如何讓公司保持活力，組織如人，是一種人為事物，是有生命周期的。組織能歷經(jīng)動(dòng)蕩環(huán)境，穿越周期仍然生機(jī)勃勃，是一件非常難的事情，關(guān)鍵是讓組織持續(xù)地保持活力，下面就來(lái)看看如何讓公司保持活力。

　　如何讓公司保持活力1

1、靈魂拷問——為誰(shuí)而戰(zhàn)

為誰(shuí)而戰(zhàn)是個(gè)使命問題。要想使得組織具有生機(jī)勃勃，必須先從使命說起。其實(shí)，企業(yè)使命這個(gè)問題看起來(lái)挺虛，但很實(shí)。一個(gè)企業(yè)員工規(guī)模越大，成立的時(shí)間越長(zhǎng)，有關(guān)企業(yè)使命的思考和確立愈加重要。

重要性體現(xiàn)在每隔幾年企業(yè)家都要帶著核心團(tuán)隊(duì)重新思考自己的使命，并且時(shí)常用使命檢討一些重大決策，比如，市場(chǎng)的判斷和選擇、賽道的選擇、業(yè)務(wù)的選擇、核心能力等方面，有無(wú)偏離使命的要求。組織越大，存續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，如果不時(shí)常檢討使命，容易造成組織力量的發(fā)散。

改革開放四十余年，上個(gè)世紀(jì)八九十年代下海的老板，多數(shù)人是為了發(fā)家致富。原來(lái)太窮了，窮則思變。少數(shù)人是被逼無(wú)奈，自己由于種種原因走投無(wú)路，毅然決然下海，個(gè)別人不安分，喜歡折騰而選擇下海。只有很少的人天生具有使命感，生下來(lái)就想改變世界。

時(shí)勢(shì)造英雄，剛剛打開國(guó)門的中國(guó)到處是機(jī)會(huì)，只要能洞察到機(jī)會(huì)，奮力拼搏就能賺錢，有時(shí)甚至隨波逐流也能活得相對(duì)滋潤(rùn)。很多人成功了，成功地創(chuàng)辦自己的企業(yè)。

老板進(jìn)入行業(yè)往往具有一定偶然性，并不是深思熟慮的結(jié)果。使命是個(gè)實(shí)踐的問題，老板的境界也是一個(gè)實(shí)踐過程，他會(huì)隨著實(shí)踐的變化而逐步升華。

但這些不妨礙他們創(chuàng)業(yè)成功，成功地活下來(lái)。但要想持續(xù)帶領(lǐng)一群人走得更遠(yuǎn)，使命問題必須放在非常重要的位置，需要深刻思考企業(yè)生存的理由——使命。自己創(chuàng)辦企業(yè)的真正價(jià)值貢獻(xiàn)到底是什么，為誰(shuí)忙？為誰(shuí)生產(chǎn)？為誰(shuí)而戰(zhàn)？

企業(yè)的使命與企業(yè)的勃勃生機(jī)關(guān)系密切，因?yàn)槭姑鼘?shí)際上是賦予工作的意義，賦予企業(yè)所做出貢獻(xiàn)的意義。使命追求一定是超越利潤(rùn)之上的追求，聚集眾人的力量走得長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)，一定是一個(gè)道義集團(tuán)，一定是一支正義之師。使命是企業(yè)發(fā)展的最大動(dòng)力來(lái)源，也是決定員工成就感的關(guān)鍵。員工的工作動(dòng)力最終來(lái)自成就感，尤其是知識(shí)員工。隨著社會(huì)的進(jìn)步，員工對(duì)工作的要求逐漸提高，除了養(yǎng)家糊口之外，必須能提供超越謀生的價(jià)值。

彼此之間心心相連最終是靠使命與價(jià)值觀，一個(gè)唯利是圖的企業(yè)，一個(gè)在社會(huì)上不受人待見的.企業(yè)，為其工作的員工不會(huì)有成就感，組織不可能生機(jī)勃勃，這樣的企業(yè)肯定把欲望當(dāng)成目的，肯定會(huì)把企業(yè)引入深淵。員工缺乏成就感的企業(yè)，不可能充滿勃勃生機(jī)。

一些知名企業(yè)暴雷、因發(fā)展遭遇挫折被全網(wǎng)刷屏，歸根結(jié)底是企業(yè)文化出了問題。一個(gè)企業(yè)如果沒有企業(yè)文化約束，就將成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，出問題是遲早的事。這些問題企業(yè)，恰好近年來(lái)在內(nèi)部忽視了文化管理。

2、機(jī)會(huì)、目標(biāo)與抱負(fù)

機(jī)會(huì)意味著發(fā)展的空間，企業(yè)的發(fā)展一定是建立在機(jī)會(huì)之上。如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)沒有太多的機(jī)會(huì)，一個(gè)企業(yè)想取得太大的發(fā)展是不現(xiàn)實(shí)的。大市場(chǎng)才能產(chǎn)生大企業(yè)，俗稱水大魚大、池大養(yǎng)魚。但面對(duì)機(jī)會(huì)確定什么樣的目標(biāo)，則取決于企業(yè)家本人的抱負(fù)，即企業(yè)家的事業(yè)企圖心。企圖心是企業(yè)發(fā)展的第一推動(dòng)力，表現(xiàn)為企業(yè)的目標(biāo)，一個(gè)遠(yuǎn)大目標(biāo)有利于吸引產(chǎn)業(yè)要素資源，尤其是優(yōu)秀人才。

總有老板在做大、做強(qiáng)、做久上面糾結(jié)，企業(yè)無(wú)論如何選擇，規(guī)模至上不一定完全正確，但必要的規(guī)模肯定是必須的，噸位決定地位，地位決定行業(yè)話語(yǔ)權(quán)。只有在做大的過程中強(qiáng)化核心能力，使自己做強(qiáng)，至于做久應(yīng)該是另外一套邏輯，做大不一定能做久，做強(qiáng)其實(shí)也不一定能做久。

做久考驗(yàn)的是組織的適應(yīng)性，對(duì)變化的敏感，對(duì)新事物的接受，考驗(yàn)的是組織的生命力，是組織有無(wú)勃勃生機(jī)，是組織活力的一種表現(xiàn)。這些與做大、做強(qiáng)有關(guān)聯(lián)，但沒有必然聯(lián)系。做大和做強(qiáng)往往體現(xiàn)的是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，否則沒等到變化的到來(lái)，企業(yè)已經(jīng)掛掉了，退出比賽了，后面怎么變化都和這個(gè)企業(yè)沒關(guān)系了。

俗話說，選擇大于努力。可以說企業(yè)的幾乎所有問題都必須在發(fā)展中解決，不能在靜態(tài)狀態(tài)下解決，只能通過發(fā)展來(lái)解決，用增量來(lái)解決。否則就會(huì)窩里斗或內(nèi)卷。

機(jī)會(huì)牽引人才，目標(biāo)牽引發(fā)展，目標(biāo)既是壓力又是動(dòng)力。必須把企業(yè)組織力量引導(dǎo)到為客戶做貢獻(xiàn)，引導(dǎo)各級(jí)干部和員工在市場(chǎng)中開疆拓土，企業(yè)的勃勃生機(jī)必須有個(gè)方向，否則大家都在布朗運(yùn)動(dòng)，沒有方向，大家相互折磨，精力白白耗散了，每個(gè)人都很忙碌卻不創(chuàng)造客戶價(jià)值。這種組織是沒有未來(lái)的，最后肯定會(huì)衰竭而亡。

賽道的選擇對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說是很重要的，賽道比較狹窄，企業(yè)的發(fā)展就很容易觸碰到天花板。企業(yè)是個(gè)有機(jī)體，也需要新陳代謝，吐故納新，才能保持勃勃生機(jī)。企業(yè)需要不斷挑戰(zhàn)自己，折騰自己，需要有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的刺激，否則在溫柔之鄉(xiāng)待久了，長(zhǎng)期處于和平年代，溫水煮青蛙，企業(yè)就會(huì)固步自封，組織變得安逸、僵化、麻木，自然很難有生機(jī)。一旦環(huán)境發(fā)生變化，這類企業(yè)自然就會(huì)被淘汰。

引導(dǎo)組織在市場(chǎng)上建功立業(yè)，攻占一個(gè)個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)、制高點(diǎn)，引導(dǎo)組織力量向企業(yè)之外尋機(jī)會(huì)求成果，向市場(chǎng)外延擴(kuò)張，以客戶為中心，高效為客戶做有用功。這是讓企業(yè)保持生機(jī)和活力的前提。

擁有一個(gè)相對(duì)廣闊的市場(chǎng)，提出了一個(gè)激動(dòng)人心的目標(biāo)，用目標(biāo)牽引發(fā)展，才有可能激發(fā)組織活力，讓組織充滿生機(jī)。否則就會(huì)內(nèi)卷或死氣沉沉。

必要強(qiáng)調(diào)的是，廣闊的市場(chǎng)，宏大的抱負(fù)，激動(dòng)人心的目標(biāo)，這些只是讓組織生機(jī)勃勃的前提條件和必要條件，能提供一種可能性。

　　如何讓公司保持活力2

1、讓組織一直有危機(jī)感

持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)為什么強(qiáng)大？因?yàn)樗鼈冇肋h(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，沒一天好日子過。

任正非說他十幾年來(lái)天天思考的都是失敗，沒有成功過；比爾·蓋茨經(jīng)常說微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有180天；張瑞敏說他總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰；俞敏洪有危機(jī)論，說新東方走到現(xiàn)在，再不變就得死。

當(dāng)企業(yè)的發(fā)展速度達(dá)到穩(wěn)定，成長(zhǎng)變?yōu)槌B(tài)，看起來(lái)一帆風(fēng)順的時(shí)候，恰恰是需要提高警覺的時(shí)候。對(duì)于持續(xù)發(fā)展、不斷擴(kuò)展規(guī)模的組織而言，敏銳的觀察力和隨之產(chǎn)生的危機(jī)感，都是十分重要的。

一個(gè)組織如果想活下來(lái)，想變好，就要有足夠的危機(jī)意識(shí)。

危機(jī)意識(shí)的關(guān)鍵是高管團(tuán)隊(duì)

從老板到高管，都必須要有危機(jī)意識(shí)——有危機(jī)意識(shí)不是一件難事，別驕傲就行。

高管團(tuán)隊(duì)時(shí)刻都不能掉以輕心，要讓公司這個(gè)機(jī)體時(shí)刻保持對(duì)外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界的狀態(tài)。這種感覺和狀態(tài)，會(huì)讓組織始終「年輕而有活力」。

基層需要有安全感

因?yàn)榛鶎記]有能力對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。我希望管理者對(duì)基層好一點(diǎn)，基層就能相對(duì)穩(wěn)定一點(diǎn)，能得到更多安全感，得以被尊重，因?yàn)榻M織所有短期效率都來(lái)源于基層。

如果管理者讓基層一直有危機(jī)意識(shí)，讓基層活不好，那他們可能就做不好本職工作，從而影響產(chǎn)品的品質(zhì)和成本。如果基層有危機(jī)感，而高層沒有，后果將更可怕。

2、打破平衡

打破組織平衡有兩種方式：

一種是已經(jīng)到了不得不打破的時(shí)候；

一種是組織自己去打破，即彈性組織。

好的企業(yè)，自己打破自己的平衡；不好的企業(yè)等外力逼迫，被逼轉(zhuǎn)型。

我相信柯達(dá)轉(zhuǎn)向數(shù)字技術(shù)，比誰(shuí)都有條件。諾基亞引領(lǐng)智能手機(jī)也是如此。但是它們都固守自己，不愿意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時(shí)候，就破產(chǎn)了。

就我自己而言，我要是不愿意打破原有的平衡，相信我可以過得很好。舒舒服服地當(dāng)一個(gè)教授，保持著教授把一個(gè)企業(yè)帶到行業(yè)第一的記錄。

但是我還是愿意打破穩(wěn)態(tài)的生活，進(jìn)入一個(gè)未知的領(lǐng)域。為什么我要放棄安穩(wěn)的生活重新回去幫助新希望六和轉(zhuǎn)型？那么大一個(gè)組織，又遇到了未知的挑戰(zhàn)，我憑什么那么自信能夠成功？

因?yàn)槲曳浅３缟畜w育精神，我認(rèn)為人類精神當(dāng)中至高的是體育精神。我理解的體育精神就是永遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀，突破極限，承受失敗。

體育比賽可以說是偉大的「發(fā)明」，因?yàn)槊總€(gè)記錄必將被打破，每個(gè)成功的`人終將以承受失敗、超越自我告終。

就像劉翔，他不可能永遠(yuǎn)保持百米跨欄紀(jì)錄。我們現(xiàn)在更應(yīng)該熱捧他，因?yàn)樗谷坏亍⒏吲d地接受失敗，不斷戰(zhàn)勝自己。

可惜很多人不是這樣看待。一個(gè)運(yùn)動(dòng)員當(dāng)冠軍的時(shí)候，大家就對(duì)他好，但是他接受身體現(xiàn)實(shí)、放棄比賽的時(shí)候，就有人對(duì)他不好，這說明我們大多數(shù)國(guó)民還不具備真正的體育精神。

其實(shí)人類的進(jìn)步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己來(lái)打破。

3、組織文化能包容變革

從操作層面講，推進(jìn)變革是比較容易的，你只要不斷表?yè)P(yáng)就行了。

但是，變革必然涉及失敗，或者一定會(huì)出現(xiàn)很多問題，愿不愿意包容很重要。有沒有完美的結(jié)果，我們不要過度追求。

就像改革開放，四個(gè)特區(qū)只有深圳實(shí)現(xiàn)了完整可持續(xù)的成功。但是我們包容了另外三個(gè)特區(qū)，因?yàn)槲覀儾⒉辉谝庵楹！B門、汕頭的變革當(dāng)下是否取得最好的成效。當(dāng)時(shí)這四個(gè)特區(qū)確實(shí)變了，就應(yīng)該被肯定。

所以包容變革的文化很簡(jiǎn)單，就是不斷獎(jiǎng)勵(lì)和肯定那個(gè)做變化的；如果要等到做出結(jié)果才肯定，就沒有包容了。

2013年—2016年，我曾經(jīng)帶領(lǐng)新希望六和進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)型，要求組織轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型同步做，當(dāng)時(shí)給自己的壓力很大，限定在三年內(nèi)完成。

在進(jìn)行前三次大的組織變革過程中，所有的同事都很痛苦，甚至還因?yàn)樽兏锍霈F(xiàn)了企業(yè)利潤(rùn)下滑的情況。這都是組織變革必須承受的代價(jià)，到第四次時(shí)我的同事就覺得很正常了，甚至問我什么時(shí)候進(jìn)行第五次。

第五次組織變革完成之后，企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，我就卸任了，后來(lái)寫了一本書叫《改變是組織最大的資產(chǎn)》，對(duì)于這次企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理和思考。

如果一個(gè)組織能養(yǎng)成自我變革、主動(dòng)接受變化的習(xí)慣，認(rèn)為改變是正常的，把改變看作組織文化的一部分，能包容變革，這個(gè)組織的生命力就很強(qiáng)。