如何合理分工，在實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì)遇到大家一起做一件事情的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)就是通過(guò)分工與協(xié)作，分工合理，能調(diào)動(dòng)員工的積極性，那么下面看看如何合理分工。

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1、能力適配原則

團(tuán)隊(duì)分工，首先要把合適的人放在合適的位置上，人崗匹配非常重要。團(tuán)隊(duì)的最小組成單元是崗位，管理者需要定義崗位的職責(zé)及所要求的能力，然后在進(jìn)行招聘或者內(nèi)部人員選拔的時(shí)候，優(yōu)先選擇符合崗位要求的員工，把合適的人放在合適的崗位上。

當(dāng)然，一定會(huì)有一些新員工在能力和技能方面還不足以完全適配崗位的要求，或者內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的老員工的能力也可能不適配新的崗位。

對(duì)于這些人崗不匹配的情況，管理者要關(guān)注員工技能和能力的提升，通過(guò)培訓(xùn)、在崗輔導(dǎo)等方式，使員工與崗位的匹配度持續(xù)提升。另外，企業(yè)崗位的工作內(nèi)容也會(huì)隨著環(huán)境的改變而不斷發(fā)生變化，對(duì)于員工而言，要主動(dòng)學(xué)習(xí)，使自己能不斷適配崗位的要求。

2、責(zé)權(quán)對(duì)等原則

每個(gè)員工在承擔(dān)相應(yīng)的分工時(shí)，都需要被賦予相應(yīng)的權(quán)力，這就是責(zé)權(quán)對(duì)等。如果管理者只是給員工安排工作，而不賦予他們一定的權(quán)力，就會(huì)導(dǎo)致員工在遇到問(wèn)題時(shí)都要找上級(jí)溝通確認(rèn)。

我見(jiàn)過(guò)很多民營(yíng)企業(yè)的高層，他們特別忙，每天要審批很多流程，這樣的忙，意義并不大。

事無(wú)巨細(xì)的工作結(jié)果都由領(lǐng)導(dǎo)在把關(guān)，那么員工就只是完成工作的工具，而不是一個(gè)有主觀能動(dòng)性的人，這樣既不能鍛煉員工的責(zé)任心，也不能提高員工的能力。

當(dāng)然，并不是說(shuō)權(quán)力需要完全下放，而是要在可控的前提下做出合理的權(quán)限安排，以保證團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的'效率。

3、有效協(xié)同原則

既然是團(tuán)隊(duì)工作，很多時(shí)候都會(huì)涉及內(nèi)外部協(xié)同。在分工的時(shí)候要注意，不能把分工分得過(guò)細(xì)。分工過(guò)細(xì)會(huì)導(dǎo)致崗位能力單一，更麻煩的是增大了協(xié)同的難度。

通常來(lái)講，同一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)同會(huì)相對(duì)容易，在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)，大家的目標(biāo)是一致的，必要時(shí)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人還可以加以協(xié)調(diào)和干預(yù)。

組織中最難的協(xié)同往往出現(xiàn)在跨部門團(tuán)隊(duì)或崗位之間。要在分工中強(qiáng)化協(xié)同，就需要針對(duì)要協(xié)同的崗位，設(shè)置相關(guān)的考核指標(biāo)，以強(qiáng)化協(xié)同性。

華為的核心價(jià)值觀是“以客戶為中心”，那么不只是服務(wù)人員需要對(duì)客戶滿意度負(fù)責(zé)，銷售人員也一樣要對(duì)客戶滿意度負(fù)責(zé)。這樣，這兩個(gè)崗位的分工就能體現(xiàn)協(xié)同性了，這也一定程度上解決了內(nèi)部沖突和矛盾。

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1、部門的工作是每個(gè)人工作的有機(jī)總和。團(tuán)隊(duì)的本質(zhì)就是通過(guò)分工與協(xié)作，共同完成一致的目標(biāo)。只有分工清晰，才能去談協(xié)作。

2、分工清晰有利于壓實(shí)責(zé)任、明確貢獻(xiàn)。如果分工不清晰，團(tuán)隊(duì)成員的工作混為一談，不利于壓實(shí)責(zé)任，工作容易變成一窩蜂地沖、卻不見(jiàn)得取得效果；如果成功了，也不利于分清貢獻(xiàn)，對(duì)大家激勵(lì)作用不足。

3、改善團(tuán)隊(duì)氛圍，降低溝通成本。如果分工不清晰，那么負(fù)責(zé)人布置工作就只能靠個(gè)人判斷、或與團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系的'親疏遠(yuǎn)近，容易導(dǎo)致忙閑不均；同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間的工作界限不清晰，也容易扯皮或產(chǎn)生不必要的矛盾與誤會(huì)。

所以，作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，一定要學(xué)會(huì)科學(xué)合理地做團(tuán)隊(duì)分工。

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把分工細(xì)化

位于芝加哥的健康學(xué)校午餐供應(yīng)商OrganicLife的CEOJonasFalk與合伙人JustinRolls對(duì)各自的工作有明確的規(guī)劃。Falk 說(shuō)：“我五年都沒(méi)有處理過(guò)稅務(wù)問(wèn)題，而Justin從18歲起就按季度交稅。他善于處理文件工作，注重細(xì)節(jié)，我可受不了這些，我喜歡創(chuàng)造性的工作。正是我們的各有所長(zhǎng)確保了公司的成功?！?/p>

位于麻省欣厄姆的BeantownBedding是一家生產(chǎn)生態(tài)環(huán)保床上用品的公司，公司創(chuàng)始人KirstenLambert和JoanRipple認(rèn)為另一個(gè)決定分工的重要因素在于生活方式的同異。

Ripple說(shuō)：“Kirsten是個(gè)夜貓子，而我喜歡在早上工作。但這是有好處的，因?yàn)樗梢栽谕砩咸幚硪恍┚o急事務(wù)的后續(xù)工作，而我可以在早上做相同的事兒。這進(jìn)一步深化了我們工作，并提供了不同的'視角。”

即使分工明確了，靈活性仍是關(guān)鍵。有時(shí)為了公司的利益，你要模糊界限。例如，無(wú)論相關(guān)的工作是不是屬于你的責(zé)任范疇，當(dāng)涉及到人際關(guān)系時(shí)，你也責(zé)無(wú)旁貸。

Ripple承認(rèn)：“有時(shí)我們的職責(zé)分工是基于工作本身，但有時(shí)人際關(guān)系說(shuō)了算。我們都需要知道，當(dāng)這樣的情況發(fā)生時(shí)，越界是無(wú)可厚非的?！碑?dāng)他們的一個(gè)重要顧問(wèn)因?yàn)閭€(gè)人關(guān)系更喜歡和Lambert一起工作時(shí)，她便果斷參與了本職之外的、工作。

有時(shí)當(dāng)誰(shuí)都不愿接手某項(xiàng)工作時(shí)，合伙人們也會(huì)面臨僵局。Fedders建議這種時(shí)候可以采取輪流制，即“你做一年，我做一年”。如果你和你的合伙人堅(jiān)決不想接這個(gè)燙手山芋，那么不妨考慮外援。

Ripple曾就網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)和可持續(xù)發(fā)展方面尋求外援。她說(shuō)：“不要害怕外包，這本來(lái)就是術(shù)業(yè)有專攻。當(dāng)我們陷入困境時(shí)，接受外界專業(yè)的援助無(wú)疑是值得的。”

把責(zé)任說(shuō)清

即使工作描述已經(jīng)很清楚了，F(xiàn)edders認(rèn)為最好還是就各個(gè)層面正式明確一下各人的職責(zé)，特別是涉及到高層運(yùn)作方面時(shí)，而不只是問(wèn)問(wèn)“銷售是你負(fù)責(zé)還是我負(fù)責(zé)”。你們應(yīng)該更深入地探討，問(wèn)清他是否也負(fù)責(zé)銷售結(jié)構(gòu)、賠償和新客戶發(fā)展。她說(shuō)：“分工越明確，你就能做得越好?！?/p>

她建議使用一些常見(jiàn)的組織工具，比如一個(gè)完善的但可能略顯過(guò)時(shí)的組織架構(gòu)圖。她說(shuō)：“只用在紙上以某種方式寫下來(lái)，哪里是你的責(zé)任范圍，哪里是我的。然后在每個(gè)范圍內(nèi)將所有工作細(xì)化?！?/p>

Fedders建議，即使在責(zé)任都明確以后，也要不時(shí)再拿出來(lái)看看?！皠?chuàng)業(yè)初始階段和成長(zhǎng)階段所需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是不同的。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展，有更多的人加入，責(zé)任就需要進(jìn)一步細(xì)分。所以當(dāng)企業(yè)高速發(fā)展時(shí)，不時(shí)重審這些責(zé)任范圍是關(guān)鍵?！?/p>

保持溝通

經(jīng)常溝通并不僅僅是為了責(zé)任，而是要讓合伙人都能對(duì)公司發(fā)展有完整清晰的概念。但是對(duì)于一個(gè)發(fā)展中的公司來(lái)說(shuō)，各人工作量的不同可能會(huì)增加執(zhí)行難度。

H、Bloom初創(chuàng)時(shí)，Burkhart和Pandan有大把的時(shí)間討論工作。但是當(dāng)他們的業(yè)務(wù)拓展到華盛頓，情況發(fā)生了變化。Burkhart說(shuō)： “他專注于紐約的業(yè)務(wù)，而我轉(zhuǎn)戰(zhàn)華盛頓，我們失去了那種聯(lián)系，我們不像從前那樣頻繁聯(lián)絡(luò)了，因此對(duì)于發(fā)展方向的步調(diào)也不一致了?！?/p>

于是兩個(gè)人商量出一個(gè)高效的每周會(huì)議日程——早餐、晚餐或期間的任意時(shí)刻。這也為其他創(chuàng)業(yè)者提供了借鑒。AileronInstitute的 Fedders認(rèn)為：“當(dāng)你有自己的責(zé)任時(shí)，保持經(jīng)常性的溝通既花時(shí)間又花精力，但是只有這樣才能保持強(qiáng)大。如果你做不到，就有可能對(duì)公司造成極大的危害?！?/p>

成功合伙人的共同之處在于他們對(duì)于公司具有相同的核心價(jià)值觀，并堅(jiān)信公司的成功高于一切。OrganicLife公司的Falk說(shuō)：“我們都很關(guān)注食品和這一領(lǐng)域的一切，以及能向人們提供什么服務(wù)，這些共同信念讓我們彼此信任。

相信對(duì)方能按照自己的判斷做好分內(nèi)之事。每天我們要處理的工作成百上千，如果你要花時(shí)間琢磨你的合伙人在做什么，或是爭(zhēng)論誰(shuí)來(lái)做，那你永遠(yuǎn)也不會(huì)成功。”

H、Bloom公司的Burkhart還說(shuō)：“即使我們有了分歧，我們也知道這是對(duì)事不對(duì)人，過(guò)不了多久我們又能彼此信任，重新去做各自的工作，承擔(dān)各自的責(zé)任，比我們認(rèn)識(shí)的其他合作伙伴做得更好?！?/p>